五十歲的林傑屏，是一位成功的創業家，他於一九八Ｏ年創立林氏研究
公司(Lam Research)，把做為半導體生產設備的電漿蝕刻商業化，一九八四
年五月股票上市，公司營運資產達三千萬元。
他於一九八五年離開林氏研究公司，接下林克技術公司(Link
Technologies，Inc.)，擔任總裁和首席執行長。 該公司是兩名南韓人於一九
八三年創辦的，專門發展終端機，但已到了連生存都遭受嚴重考驗的階段。
林傑屏接下公司後，從事大幅度改革，人事、產品、財務等方面都予以改頭
換面，十五個月後，他替公司帶進二百萬元資金。 依高科技市場調查公司
Dataquest 當時預測，林克技術公司潛力十足，是市場上的黑馬，八七年營
業額達一千五百萬元。一九八七年慧智公司(Wyse)買下林克科技公司，請林
傑屏擔任慧智公司副總裁及林克公司董事長。
在慧智公司期間，林傑屏因自覺本身「特長」無法做最大的發揮，乃於
一九八九年辭去副總裁的高職，再創專做電腦軟體的公司 ─ Expert Edge。
事業領域中的特長
但是，到底林傑屏在事業上的「特長」有那些呢？
請聽他以平穩而自信的口吻、條理分明的方式，一一道來：
「科技」、「管理」、「人脈關係」，我認為這三項是我具備的特長。
「科技」方面，我比較擅長於科技產品市場行銷，因此，為了增加
Expert Edge成功的機會，我特地找了史丹福大學的知名教授謝德蓀(Edison
Tse)做公司的共同創辦人，專責技術指導和產品設計。有一句話說："
Knowing what you don't know is important"， 中文可譯為：必須知道自
己所欠缺的。 我覺得這是個很實際的原則。每個人都有自己很懂、很精練的
地方，也有不懂、不精練的部份；找專家來合作，既可彌補缺憾，又可使自
己毫無後顧之憂地全力往專長的方向去衝刺。
「管理」方面，我有紮實的經驗和能力，可以為新成立的公司建立管理
制度以及為在起步階段的小公司整頓營運系統。小公司的缺點是：沒有多少
錢、沒有名氣、產品和技術都很新。但優點是：辦事效率高、彈性大。市場
上一有不利的動向，小公司可以馬上做出決定去改變策略；但大公司呢？可
能還需要一段時間開很多會之後才能做決定。這就像「大船」和「小船」的
差別，你想大船要轉彎的時候，是不是比小船費時、費力許多？
在小科技公司的經營和管理上，我認為有四個基本原則一定要把握：
(一) 將所有的能力和資源，精準地運用在選擇性的重點市場上(Focus
on the selected niche market)。小公司因為資本小、人力少、知名度不高，
行銷的焦點一定要放在某種特定的範圍內，全力攻佔該市場，才可盡早建立
自己的市場和信用。通常，第一個一百萬美元的營業額是最難達成的目標；
一旦達到了，再下去的路就比較好走。 這個市場FOCUS的觀念特別適用於已
開發的國家，因為已開發的國家的市場比較成熟，小公司不能不採用市場焦
點的方法；但是正在開發中的國家，由於市場上需求的種類多、數量也較大，
這個觀念可能要改變一下，才能適應開發中國家的需要。
(二) 產品不能「太新」，因為太新的產品市場不容易接受，公司便要費
很大的勁去「教育市場」(educate the market)，況且最新的產品並不一定
最賺錢，還是要確認(identify)和針對市場的需要來生產，才會成功。舉個
例說大家都認為科技產品都是求新的，它們的特色就是「新」；但是，太注
重「技術上的新」而忽略了市場接受、消化的能力，就失去了意義，也浪費
了金錢。歸根結底，從企業的角度來說，新的科技，一定要能根據顧客當前
的需要，幫助顧客解決當前的問題，那麼產品的市場就自然存在。
(三) 善用「誘因」(incentive)來激發員工的「工作動機」(motivation)，
使整體工作成效達到最高點。我們公司的做法是，對所有「關鍵性工作人員」
(key employee)都給予「股票購買權」(Stock Option)，使他們都能享受公
司經營成功的果實。
(四) 現金週轉(Cash Flow)要有足夠的靈活度。小公司原本資源有限，
再加上產品還沒有生產出來，或者市場還沒有打開來，資金往往有出無入。
在不影響長遠目標的前提下，應該爭取收入的機會，並且不停的籌集資金，
直到公司開始有盈餘為止。
「人脈關係」方面，我自己的亞裔背景，使業務上「亞洲關係網」(Asian
Network)的建立佔了一點優勢，因為我對亞洲各國的民族、風俗習慣、文化
特色有所瞭解，使我在商務的接觸上比較容易取得順利的溝通。因為美國的
市場龐大，美國社會的關係網是同樣重要的。我在北美已定居三十年有多，
社會關係總算有一點基礎，所以在企業上辦起事來也比較方便。
經營Link所帶來的啟示
由於他接掌林克公司的短時間內，就將該公司整頓出一番局面使它起死
回生，最後能賣給慧智公司，因此，記者特別問他，在這個案例上，他可有
特別值得提供給後進參考的經驗。他認為當時林克公司的策略中有兩點或許
具有參考與記取的價值：
(一) 銷售戰略(Sales Strategy) ─要「避重就輕」，也就是不要硬和
大公司搶客戶，應該全力集中在建立自己的小客戶群上。當時Link在市場上
盡量不和慧智公司(WYSE)硬拚，而轉向那些慧智公司不會也不能照顧的客戶。
大公司接的都是很大的訂單，小公司能接的訂量較小，也能接受「特別訂做」
(customization) 的要求，而這樣的特別服務，就是穩固你和客戶關係的基
礎。做出來了，客戶就是你自己的。
(二) 製造伙伴(Manufacturing Partner) ─ 不要選擇太小或太大的製
造廠，中型穩健的廠商是最好的選擇。小公司所需的訂量不大，大廠商往往
不當一回事，找小廠又恐怕它們因資金和製造能力都不夠穩定。此外，在海
外找製造廠還要有一個現實的判斷，就是「要確定你的製造廠不會輕易到美
國的市場上來和你競爭」。 當初 Link 終端機雖然在韓國裝配， 但機上的
電路板(circuit board)， 開始時我都先在美國做好，再送到韓國去裝配。
一直到我們合作了一段時間，確定他們沒有到美國開闢市場的意圖，我才完
全交給他們去做。
至於目前他所主掌的Expert Edge，才四年的時間，已有相當出色的成
績。九三年七月十二日出版的「Electronic News」曾經報導該公司軟體
「Rocky」的成就。最近也得到「Control Engineering」專業雜誌所頒發
的品質獎。
「Rocky」是一種智慧型軟體，可用於培訓專業員工、診斷和修護設備
的層面上，具有：降低人事、材料及維修成本，並強化產品素質、生產效率，
進而提高客戶滿意度的功能。目前在美國，Rocky 被普遍應用在半導體設備
和汽車工業上；在亞太地區，則開始運用到地下鐵路和製造廠專業人員的培
訓方面。這是一項令Expert Edge全公司的人都感覺欣慰與驕傲的成就。
每次做到一個高峰，林傑屏就會「東山再起」，他是位充滿自信、了解
自己優缺點的人，他喜歡工作帶來的挑戰，當客觀環境失去那份挑戰帶來的
刺激時，他會另闢新路。
社區參與，力爭權益
林傑屏對社區的影響力是深遠的，美國的主流社會很重視他的意見，他
在AT&T發表演說時，大力疾呼公司要盡力提拔少數族裔。他說，二十年後，
公司內的男性白人會少於二分之一，而少數族裔中有才能的人若不被重視，
將是公司最大的損失。他也告誡美國公司主管不要以「英文說得不好」這種
表面理由，忽視少數族裔的力量與貢獻。
但同時，林傑屏強調，做為「英語非母語」的新移民，一定要下功夫。
不只在發音、口語方面講究，完整的應對、書寫辭句要怎麼用得有效
(effective)又得體(proper)， 更必須用心去鑽研。他認為口音的調整、正
確的文法結構學習起來並不難，尤其是年紀越小的時候，越容易學得好。至
於年紀較長的新移民，社會上所提供的學習與改正機會也很多。比如，企業
化經營的「公眾演講密集訓練班」是可採行的鍛鍊自己的機會。透過這樣的
計劃性訓練，參加者除了可以學到標準的英文，還涵括了演講技巧的琢磨。
林傑屏具有一流的公眾演講的風采，是舊金山灣區科技界公認的事實。
他認為「公眾演講」這項能力，是建立個人事業時一項非常有力的工具。聽
過他以流暢的英文演講的人，都很難相信，出生於廣東，在香港唸中文中學
的林傑屏，在大學入學試英文一科還曾經被當掉過。
他建議所有做家長的，盡量鼓勵與協助子女們從小就參加學校的演講比
賽、辯論比賽，將他們潛在的能力與信心，逐步激發出來。
目前，林傑屏是北加州矽谷參政促進會(Silicon Valley Citizens
Coalition) 的主席，致力培養華人領袖人才。他也曾擔任布希總統時代「
少數族裔商業發展委員會」的委員，協助爭取少數族裔的商業權益。此外，
他所參與的既屬「責任」，又屬「榮譽」的領域，包括：
•1993年七月，被任命為「矽谷全球貿易中心」(Silicon Valley
Global Trading Center)共同主席，與美國商務部合作，主責帶動矽谷與全
球貿易的交流。
•1993年八月，克林頓總統在發表他的「預算案」(Buget Plan)之前數
天，曾從七個重要的州各選擇約三十位該州的「意見領袖」(Opinion Leader)
型人物前往白宮，徵詢他們對預算案的看法與意見，林傑屏就是獲選的加州
代表之一。
※ ※ ※
在經營方面有獨到眼光，在管理上有幹練手腕的林傑屏，將他的經營理念
成功地運用到「為亞裔謀福利」的層面上，這不但是亞裔社區的收穫，也成為
他個人事業不斷再創高峰的助力。
林傑屏的成功，又為企業界樹立了一種截然不同的楷模。
（作者註：本文由黃韓玲女士協助完稿）